D2CのKPIは商品価格と粗利、獲得費と回収期間を起点に決めます。広告から購入までの目標値と撤退・改善ラインをそろえ、売上目標と広告予算の両方から実行可能な成長計画を作る方法を解説します。
※本記事の事例は守秘のため複数の案件を組み合わせて再構成したものです。本文中の数値は個別の実績を証明するものではありません。
1件の注文からいくら残るかを確認する
D2Cの事業計画では商品価格と粗利、顧客を獲得するための費用であるCPO、回収期間を先に確認します。売上金額だけで判断すると、販売数が増えても利益が残らない事業になりかねません。事業の進み具合を確認する指標であるKPIも、この収支の条件を踏まえて決めることが必要です。
注文ごとの収支では値引き後の売上から、商品原価、梱包資材、送料、倉庫での出荷作業費、決済手数料を差し引きます。返品や再送にかかる費用も見込んでおく必要があります。人件費やシステム利用料のように月ごとに出る固定費は分けて管理します。
初回価格と通常価格が違う場合は、それぞれの注文で残る額も違います。広告費を回収できるかを考える際は、売上のLTVと粗利のLTVを区別してください。
私の現場から｜初回の売上と利益を分けて設計する
トライアルを入口にしていたブランドでは初回の購入金額が小さく、現品へ移行する顧客も少ない状態でした。一定数が売れても利益がほとんど残らない構造になっていたのです。
そこで初回から定期購入を提案する形へ切り替えました。売上は減りましたが利益は大きく改善しました。トライアルという方法の良し悪しだけで決めず、入口から継続までに残る利益を設計する必要があります。
仮に売上100億円で利益1億円の事業と、売上10億円で利益5,000万円の事業があったとします。どちらを目指すかは経営の判断です。売上の大きさに加えて利益を生む構造を見たうえで、事業の目標を決めてください。
広告から購入までの目標値と改善ラインを決める
最終的なCPOを見るだけでは、どこを直せばよいか分かりません。広告から記事型のランディングページである記事LPへ進み、商品LPを経て購入に至るまでを分けて確認します。
広告ではクリック率とクリック単価を見ます。記事LPで確認するのは冒頭を読み進めた割合とオファーまで到達した割合、商品LPへ移動した割合です。商品LPでは購入率を見て、最終的な購入のCPOにつなげます。
各指標には目標値に加えて撤退や改善の基準を決めておきます。CPOなら許容できる上限、各ページの通過率や購入率なら下限です。基準を外れた場合に何を止め、どこを直すかまで広告代理店と共有しておく必要があります。
広告ならクリエイティブの差し替えや配信の停止を判断します。記事LPなら導入と構成、商品へつなぐ説明を見直します。商品LPなら商品説明とオファーを点検します。全体としてCPOが許容額を超えるなら、広告全体を続ける条件も見直すことになります。
図表の内容をテキストで読む
- 広告：クリック率とクリック単価を見る。基準を外れたらクリエイティブを止めるか入れ替える。
- 記事LP：通過率と到達率と遷移率を見る。導入と構成、商品へのつなぎ方を直す。
- 商品LP：購入率を見る。商品説明とオファーを見直す。
- 購入：CPOが許容額に収まるかを見る。基準を外れたら広告全体を続ける条件を見直す。
- 各工程に目標ラインと撤退・改善ラインを置く。数字を1つの表にして共有する。
- 週に1回確認し、基準を外れた工程だけを直す。
売上目標と広告予算の両方から計算する
必要な広告予算は新規顧客数にCPOを掛けた金額です。必要な購入者数が決まれば、ページの購入率や遷移率を使って上流の必要数も逆算できます。広告全体の数字と個々のクリエイティブの数字は分けて確認してください。
たとえば3年後に年商1億円という目標を入れると、その売上に到達するために毎月必要な顧客数が逆算されます。毎月の広告費をCPOで割ると新規顧客数になり、そこに継続率を重ねると目標年商までの積み上がりが分かるのです。
商品価格を下げれば同じ年商に必要な顧客数が増えます。CPOが上がれば同じ人数を獲得するための広告費が増えます。継続率が下がれば既存顧客の売上が積み上がる速度も落ちます。条件を動かしながら何が目標達成を左右するかを確かめるのです。
目標から必要な広告費を出す方法に加えて、毎月使える広告費を先に決めて到達できる年商を計算する方法もあります。実際に出せる資金を確認しながら、商品価格と回収期間、目標年商を決めていきます。
市場の規模と自社の到達点を分けて考える
市場全体が大きくても自社が同じように売上を伸ばせるとは限りません。書籍では日本流通産業新聞の通販売上高ランキングを例に、目標年商の規模とそこへ到達する期間を考えています。
2022年版のランキングに掲載された2021年の実績では、健康食品は103社が掲載され、100位が約3億円で103位が約5,000万円でした。化粧品は84社が掲載され、80位前後が約3億円で84位が約2.5億円です。2026年版の掲載社数は健康食品111社と化粧品106社でした。いずれもランキング掲載企業の数字であり、事業者全体を数えたものではありません。
目標年商を到達点として持つことは大切です。その数字を商品価格と新規顧客数、広告費、期間に分け、自社で実行できる計画へ変えていく必要があります。
私の現場から｜2年で倍の目標を毎月の行動へ落とす
新潟の中堅ヘアケア企業ではECが全売上の3割を占めていました。しかしサイトリニューアル後に売上が鈍化し、2年でEC売上を倍にするという目標に対して何から始めればよいか見えない状態でした。チームにはマーケティングの経験の蓄積もありませんでした。
目標から逆算してKPIを設計し、課題を施策リストとアクションプランへ落としました。月次で数字を確認して改善を続けました。月1回の社内勉強会で知識を共有し、内製化も進めた取り組みです。
1年目の結果は売上が前年比135%、購入率であるCVRが3.1%、顧客単価が9,800円です。数字の読み方と改善の進め方が社内に残ることで、次の判断を自分たちで進められるようになります。
本記事は『化粧品・健康食品D2Cのブランド経営』p.129〜134を基に再編集しています。記事単体で読めるように書籍への参照を調整し、本文を「です・ます調」に整えています。
この記事の著者
- 化粧品・健康食品D2Cコンサルタント・著者
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著書3冊｜化粧品・健食D2C業界20年。150社250ブランドの実績。新規ブランド立ち上げから既存ビジネスの伸び悩み打開までを事業プロデュース。クリームチームマーケティング代表｜日本ネット経済新聞連載中
・著書『化粧品・健康食品業界のためのダイレクトマーケティング成功と失敗の法則』
・著書『化粧品・健康食品EC・D2C新規参入パーフェクトガイド』
・最新刊『化粧品・健康食品D2Cのブランド経営』
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